Investigación proactiva como fuente de conocimiento para la generación de estrategias de negocio a largo plazo
¿De dónde salen las ideas para construir nuevas funcionalidades? ¿nuevos productos? ¿nuevos servicios?
Investigación proactiva: terminología que he tomado de María Isabel Murillo (quien a su vez lo tomó de Jared M. Spool) en referencia a ciclos de investigación dedicados a informar estrategias a largo plazo, y descubrimiento de nuevas oportunidades enfocado a entender el propósito de las personas, independientemente de las soluciones que utilicen.
Como investigadora me encuentro con estos escenarios frecuentemente, más de lo que me gustaría
¡Necesitamos resultados! ¡Insights! pero para el final de este Q
Queremos saber todo de ellos, qué los motiva, quiénes son, cómo les podemos dar valor, para construir una estrategia a largo plazo que defina los próximos 5 años de la empresa, pero rápido porque no podemos perder la oportunidad de lanzar primero. Necesitamos construir rápido.
Hay distintas metodologías de investigación, con distintas velocidades y que permiten alcanzar distintos objetivos. Generalmente, las técnicas evaluativas permiten agilidad, y tiempos cortos, porque el entender cómo podríamos hacer esta solución mejor se puede lograr rápidamente, 4 o 5 sesiones en un día de pruebas de usabilidad pueden ofrecer resultados de calidad sobre lo que se necesite mejorar en una solución.
Sí creo que la investigación “rápida” se ha hecho tan popular, que se nos ha olvidado que la rigurosa y a profundidad es necesaria para la estrategia. Hoy en día le ponemos foco a todo lo que pueda salir rápido, que sí aporta al negocio a entender el hoy, sin embargo no aporta para construir estrategias a futuro.
Trabajar rápido es un problema cuando se trata de comprender a las personas a las que intentamos apoyar. Me refiero a una comprensión profunda, no a opiniones, gustos y disgustos, o explicaciones de lo que la gente está haciendo. Esos son fáciles de recolectar rápidamente. La comprensión profunda es cómo las personas razonan y reaccionan y guían las decisiones a medida que logran las intenciones y propósitos humanos más amplios de la vida.
Para poder generar estrategias sólidas a largo plazo, los ciclos de investigación no pueden depender de objetivos del Q. Tiene que suceder de forma proactiva, no reactiva. Y es la fuente de conocimiento que da respuestas al ¿y ahora qué?
Generar conocimiento que permita crear estrategias a largo plazo es algo que debe tomarse el tiempo necesario. Imagina que quieres construir una casa, pero no quieres pasar mucho tiempo poniendo las bases, decidiendo materiales, y entendiendo para quién es la casa. Quieres construir la casa rápido. ¿Qué pasa cuando venga una inundación? En esta anología una inundación puede ser externalidades que no puedes controlar: una pandemia, por ejemplo.
Cuando las bases de la estrategia de un negocio no están claras, el riesgo de derrumbe ante un evento externo es alto. ¿Qué quieren lograr estas personas de las que el negocio hace dinero? Muchas organizaciones no tienen esta respuesta clara. Usualmente saltan al: les facilito la vida, o que hagan esto más rápido. Eso no es un propósito. Un propósito existe más allá del negocio. Un problema a resolver existe independientemente de las soluciones existentes.
Subsecuentemente, al no entender qué propósito quieren lograr las personas, el negocio empieza a pensar y a comunicar alrededor de funcionalidades, y no qué es lo que la persona puede lograr con ellas.
Cuando llegue el momento de tomar una decisión, ya es muy tarde para hacer investigación enfocada a entender a las personas. No tendrás 3–6 meses disponibles para ver qué dan los resultados. Y toca entrar en modo reactivo: ciclos de investigación de 2 semanas para ver cómo mejoramos la app. Esto no va a solucionar tu problema fundamental de responder la pregunta ¿Para qué existe este negocio? ¿Qué problema resuelve? ¿Con qué fin utilizan nuestra app?
No esperes a encontrarte entre la espada y la pared para generar conocimiento para tu organización que te permita tomar mejores decisiones a largo plazo.
“Iterar rápido” funciona para la ingeniería, no para entender a las personas
La rapidez en el desarrollo de producto es lo común y ampliamente practicado hoy en día. El objetivo del desarrollo de producto "lean" es validar ideas y probar prototipos antes de invertir demasiado tiempo en el código. Se trata de no dejarse llevar por una solución invirtiendo el menor esfuerzo para obtener la mayor claridad en la dirección a seguir para el desarrollo real. Esto es bueno. Y sigue evolucionando.
Muchas organizaciones incorporan la comprensión de las personas como parte de un ciclo general, solo para encontrarse con problemas. Cuando intentan ejercer el mínimo esfuerzo para obtener la mayor claridad en la comprensión profunda de las personas, en realidad no encaja en el proceso. No hay tiempo suficiente para ello. Los equipos valoran el conocimiento, pero se ven obligados a arreglárselas con actividades poco áptas para lo que necesitan, que a veces conducen a tomar decisiones con base en datos parciales y poco objetivos: terminan inventando las perspectivas de las personas a partir de datos cuantitativos o encuestas. Asumen inconscientemente que una persona piensa de cierta manera debido a una correlación demográfica, lo que puede llevar a consecuencias catastróficas para el negocio.
Un ciclo de investigación separado — Investigación Proactiva
Para tener un fundamento sólido en las bases de la casa que es tu negocio, la generación de conocimiento debe tener su propio espacio, sin que esté sujeto a objetivos de venta, o targets del Q. Es conocimiento del que puedes apoyarte cuando tengas que tomar una decisión. Y por lo tanto, debe ser proactivo, no reactivo.
La idea es tener un ciclo de investigación independiente del ciclo de producto. Que alimente la visión y estrategia a largo plazo, y sea suelo fértil para identificar nuevas ideas y oportunidades (y que no salgan de la perspectiva sesgada de los equipos de trabajo)
Para dar tiempo a una comprensión profunda, recomiendo que la elimines de cualquier ciclo y lo dejes funcionar por separado. Lentamente. Con una cadencia que tenga sentido para lo que quieres saber y cuando necesitas saberlo. Esto significa pequeños descansos en el desarrollo de producto de vez en cuando donde tu equipo se tome tiempo para comprender a las personas. También podrías tener un equipo paralelo realice esta investigación, aunque implica que el conocimiento debe ser socializado hacia las personas que van a hacer uso de él. Reduce las prisas.
El valor emerge después de replantear la forma en la que piensas sobre el problema como si tu organización no existiera. Cuando regresas a la realidad después de esta pequeña exploración, tu comprensión más profunda influye en la forma en que piensas acerca de las soluciones. Puede dar frutos rápidamente durante varios meses en el ciclo de diseño y desarrollo en función de la comprensión profunda que obtuviste.
Dale tiempo a tu equipo para comprender qué es lo que las personas están intentando lograr, cómo lo pueden lograr con las funcionalidades que se han construido, y qué otras funcionalidades se podrían construir para apoyar propósitos que no se conocían antes.
Referencias
Este artículo tiene traducciones parciales de artículos escritos por Indi Young conjunto con mi propia perspectiva.
